长安汽车于2017年起，开启人力资源转型布局，其HRBP建设稳步推进，且已经在三个区域试点持续运营； HRSSC同年开始试运营，其首先面向的是重庆地区近3万名员工；COE职责则暂时由人力资源部各个职能处履行。按照时间表，长安汽车计划用三年时间完成集团人力资源三支柱的建设。 详情

近年来，华夏幸福深度推进“一带一路国家战略”，其业务国际化进程逐步加速，海外业务部门规模、权重呈增加态势。中国企业，特别是涉足产业新城运营领域的华夏幸福，如何在人文、营商环境完全不同的国际环境中通过HRSSC的构建与运营，从人力资源管理层面对海外业务发展的有效支持，是华夏幸福不得不面对的挑战。 详情

中海油服高层领导、人力资源部门再次对接和致众成顾问团队，在对于人员的编制的问题上，通过与和致众成顾问团队的交流，中海油服采办管理部认为和致众成的人力资源运营扫描器™是非常有效的编制规划工具，可以通过线上问卷的方式，评估当前采办管理的运作现状，呈现量化结果，分析并证明变化的积极影响，从而为决策提供大量事实信息。 详情

未来中海油服总部职能更加偏向战略支撑，在制度政策、方案措施等执行细则方面，会将权限下沉，交由事业部或者未来的共享中心履行，这就对传统“三支柱”模式中三个中心的角色定位提出了新的要求，传统“三支柱”模型已经无法适用中海油服 详情

在敏捷时代，绿城服务领导认为各业务始终要思考如何支撑业务和战略的发展，对人力资源的挑战是空前的，如何更好的服务员工，切实有效的提升人力资源运营效率，是摆在集团每一位人力资源管理者面前的严峻课题。 详情

随着全球经济一体化进程的的加快，越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，良性的竞争关系一方面促进了中国本土汽车行业的发展，而另一方面也对中国的汽车企业带来了冲击与挑战，而这种冲击和挑战不仅来自业务上，也来自企业的管理。 详情

自2017年起，中海油服对国内五大分公司、六大事业部进行的大刀阔斧的组织机构改革的决心。通过组织精简、岗位缩编、转岗分流等方式，其目标只有一个：让组织减负、焕新，进而激活人才引擎，激发内生动力。 详情

2017年10月，绿城服务人力资源共享服务中心正式挂牌运营，随着“薪酬1.0”业务的正式开展，标志着绿城服务向着三支柱模式迈出了转型的第一步。通过薪酬福利的集中交付，不仅提高了业务办理的准确性，也大大提升了业务处理的交付效率，为集团管理成本的管控做出了极大贡献。 详情

随着楼市调控政策的不断加码，房企通过高额溢价获取利润的时代一去不返。在人们对于楼市的态度日趋回归理性的同时，整个行业的竞争更加激烈。在外部竞争日益白热化的情况下，越来越多的地产开发商将目光聚焦在了企业的内部管理上，并将管理体系的建设提升到了战略层面。试图通过”内功“的修炼，使企业在群雄逐鹿中立于不败之地。 详情

东风汽车集团拥有上千人的HR队伍，如何让这支队伍更好的服务员工，更好的服务集团战略，运转的更有效率是摆在每一位管理者面前的严峻课题。传统的深井似的职能型人力资源管理，显然已经远远跟不上集团的发展步伐，当下面临的巨大挑战倒逼人力资源转型。 详情

作为罗兰贝格全球合伙人的羿平女士，在接受专访时强调，罗兰贝格近期的一份调研报告中指出，人力资源管理三支柱在国内企业中越来越被接受，中国企业正在顺势而为。不过，从目前优秀的欧美企业实际落地实施中，已有经典的人力资源管理三支柱呈变形趋势：从“三支柱”变成了“两顶帽子”，或是“三个支柱”的交叉和变形，或是其中一个支柱已经消融。这一富有价值的研究发现可以为中国企业人力资源部门转型提供更多价值借鉴。 详情

中国企业的全面转型已经形成了浪潮之势，几乎席卷了所有类型的企业，创新是国家发展的动力。在人力资源管理方面一些企业在技术上、模式上的创新受到了国家政策的支持和帮助。同时我们也发现，任何一家公司要想快速成长，也离不开更加贴近业务的HR，这是大背景下的前提。 详情

目视远方仍要低头看路，目前在众多中国企业纷纷投入到人力资源转型浪潮中的同时，很多企业盲目追求速度，但如果没有经过专业的指导，很可能走入歧途，最终造成转型的搁置或夭折。 详情

人力资源转型就像凤凰涅槃。传统的HR习惯于做专业的职能，在过去的十年，中国企业的HR都在强调自己的专业化，而在未来十年需要更加强调HR是否更贴近业务，因此其立足点与价值点发生了非常大的变化，这也我们为什么将其称为“转型”。 详情

随着企业的转型升级，企业对人力资源部门提出了更高的要求，传统专注于事务性工作的HR显然已经不能满足企业的发展要求，企业需要HR为企业战略实施提供更多的支撑，为业务增长创造更多的价值。 详情

近期，《人力资本管理杂志》就“人力资源转型从何开始”、“人力资源转型过程中的误区”、“人力资源从业者如何做到懂业务”以及“环球视野下优秀企业人力资源转型趋势”等多个话题对罗兰贝格全球合伙人、和致众成创始人羿平女士进行了专访。 详情

据和致众成“十年中国人力资源职能转型及HRBP能力调研报告”研究发现：影响力高的人力资源组织不仅仅提供更高效的服务，同时他们也将注意力更多的放到了帮助企业业务增长上，例如：培养领导力技能、建立最佳工作环境，或鼓励员工合作和员工授权。 详情

在过去的十年里，人力资源转型在我国蓬勃发展。在认识到人才管理和业务增长有着密切关系之后，商业领袖们对HR提出了更高的要求，即在实现企业战略目标中扮演着更加重要的角色。 详情

如今，在各个领域都有大数据的应用，大到企业的选址，小到我们日常的网络新闻内容定制化推送等，都能看到大数据的影子。对于以“人”为核心的人力资源管理来说，大数据同样重要，并且越来越成为一种趋势。 详情

曾几何时，“炸掉你的人力资源部”的观点，给人力资源领域带来了巨大的震动，从事人力资源工作的小伙伴儿们都为自己的未来忧心忡忡。然而随着众多的企业加入人力资源转型的浪潮，越来越多的企业管理者们达成了这样的共识，那就是HR在企业中战略决策发挥着越来越大的作用。 详情

在众多企业的人力资源管理部门纷纷手摇转型大旗，高喊转型口号的同时，另一方面，我们也看到了众多失败的案例以及惨痛的教训，今天借此我们就为大家盘点一下那些“假”的人力资源转型。 详情

企业是国家经济的支撑细胞，而劳动力资源又是企业的第一资源，中国企业人力资源管理能否适应新经济形势，产生新蜕变，将是企业在严酷的市场环境中得以生存、寻求稳健发展的关键因素之一。 详情

业务伙伴的能力包括对业务的热情、弄懂业务术语和把业务需求转化为有效的人事战略等。挑战业务领导层和承担负责人事战略的责任的能力也是必须的。最后，人力资源部门必须能够引领并管理变革。 详情

业务伙伴的能力包括对业务的热情、弄懂业务术语和把业务需求转化为有效的人事战略等。挑战业务领导层和承担负责人事战略的责任的能力也是必须的。最后，人力资源部门必须能够引领并管理变革。 详情

要使人力资源对建立企业的无形资产做出贡献，就必须确保人力资源战略符合企业的业务运营战略并与之相联系。为了有效地建立这种联系，人力资源需要改变其工作重心，从以前的事务处理和行政管理工作转移到扮演一个更具战略和顾问作用的角色上来。 详情

企业在日趋激烈的竞争环境中，能否实现对员工的有效管理，并使其与企业需求充分融合，是关乎企业能否获得并维系竞争优势的关键因素之一。人力资源部门需要根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置。 详情

长久以来，人力资源完全被视为企业成本。随着人力资本一词的出现，企业逐渐注重发掘人的巨大潜在价值，人力资源越来越被视为一种投资。企业对人力资本进行投资是为了自身的可持续生存与发展，而作为一种投资行为，必须要进行收益的衡量。 详情

人力资本的概念最早起源于经济学研究，是由美国经济学家舒尔茨和贝克于上世纪60年代创立。人力资本，简单来说就是体现在企业员工身上的资本，是企业员工投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理技能的总和。 详情

12月18日，东风集团人力资源运营扫描工作启动会召开，东风集团有关领导及和致众成顾问团队出席了本次会议，东风集团领导表示公司将在全集团范围内开展人力资源运营扫描工作，从组织、人才、流程、技术四个方面对集团人力资源管理现状进行全面系统的调查，并由和致众成顾问团队对调查结果进行整理、分析，并输出报告。 详情

腾讯、阿里两家互联网巨头公司的大佬近期频繁同框，大家的眼球还没从乌镇的菜单中移开，两位大佬又在近期举办的《财富》全球论坛上隔空喊话。 详情

腾讯、阿里两家互联网巨头公司的大佬近期频繁同框，大家的眼球还没从乌镇的菜单中移开，两位大佬又在近期举办的《财富》全球论坛上隔空喊话。 详情

共享服务作为人力资源转型的重要路径，其演变伴随着人力资源职能的显著变化。在一些情况下，人力资源共享服务成为了变化的结果。下面简单分析几个较普遍的全球范围内人力资源转型的驱动因素及其对有效共享服务模式的影响。 详情

随着业务的扩大与品牌影响力的提升，现有的人力资源管理模式已经不能满足企业的需求，卓诗尼人意识到只有转型才是冲破瓶颈的唯一方法，而人力资源共享就是转型的最有效途径，于是卓诗尼迅速建立起人力资源三支柱组织架构，HRSSC、HRCOE、HRBP。 详情

本文以案例的形式向读者展示企业人在人力资源转型之路上的探索，从转型布局的高瞻远瞩到一刀切模式带来的影响，再到通过探讨、走访对转型方向的重新认识以及最终确认人力资源共享服务模式的建立，其中的经验与教训可以为准备开战人力资源转型的企业带来一些思考。 详情

在宏观经济飞速变化、市场竞争日趋加剧的大环境下，企业为适应市场环境的变化，在激烈的竞争中求生存、谋发展，不仅要采用先进的技术，更需向管理要效益。“企业流程变革”的管理思想和方法因其能快速适应市场变化而风靡全球。 详情

本文简述了和致众成为各类型公司设计和实施共享服务的经验，从国有企业、私营企业和外资企业不同性质企业的角度为大家解读人力资源共享服务的发展趋势。 详情

在技术、规模等有形资产带来的竞争优势日渐消弭的今天，人力资本已成为企业想为自身创造持久竞争力的最后一种资源，因此人力资源管理需要上升到战略高度，而人力资源共享服务模式则成为了企业人力资源战略转型的助推器 详情

为了应对世界经济的快速发展，企业正在改变当下的管理架构，单一的部门体系已经不能满足企业管理的要求，越来越多的企业开始重视人力资源合作伙伴（HRBP）在企业人力资源转型中的应用与实践。 详情

第一步理清公司战略:人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，那么我们在进行人才梯队建设之前，必须先对企业的战略进行澄清。 澄清战略的方法有很多种，鱼骨图分析法、BSC等都是对战略进行分析的有效工具。 详情

在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。本文将主要从人力资源职能 的定位和角色如何调整以适应新的挑战入手，具体阐述转型的必要性、转型通常运用的手段和转型后人力资源的服务模式以及转型过程中的要点。 详情

企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。和致 在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。 资源管理上所面临的新的挑战以及应对的实践尝试。 详情

你可能在公司碰到过下列情况：不知道找谁去办理你的社保转移、转正考核等;当你去寻觅HR团队的某位成员时，可能会看到一把空空如也的椅 子;终于找到能办理你事情的HR专员，却发现你的问题需要排队解决……或许，你还会碰到另一种隐蔽的困难——HR个人偏好上的不确定性。如这位HR的态度是否和蔼可亲、工作是否认真、与你个人关系如何等。 详情

越来越多企业的HR领导开始关注人力资源转型，他们都希望通过人力资源转型，使人力资源部门转型为“战略业务伙伴”，从而提升人力资源 职能在企业的价值。然而，多数企业经历了一轮又一轮的转型变革，实际效果却不够理想，更有甚者，转型后HR管理水平不仅没有达到预期效果，反而大不如前，地位不升反降。 详情

OKR来了， 随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。 OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。 详情

互联网的力量正在席卷全球，快速地影响着产业模式、经济、社会，更重要的是影响着我们的思考模式。现代企业要挑战的是一个互联网盛行、信息快速传递以及无国界竞争的时代，如何运用独特 的商业模式提升企业的生产力、反应力，已是企业的首要问题，这也是为什么许多传统企业欲通过互联网提升企业竞争力的主要原因。人力资源，这个古老的行业，也在被互联网行业改变。 详情

做1亿人每人1块钱的生意叫移动互联思维。在战略上，要琢磨清楚还有什么小利益没有被解决。 工作分析：分解、碎片化、IT化 工作分析离不开分解。泰勒科学管理原理的核心就是分解，这是要把非常复杂的事进行管理的重要步骤。对于企业来讲，有专业化的横向分解和层级化的纵向分解。 详情

“如今HRBP这个概念在中国的企业中很流行，但定义和定位都是五花八门。有的当招聘用，有的当HR Admin用，不知大家有没有一个普遍认同的定义，定位和职责描述呢？ 一、HRBP的定义 我是在2007年加入公司时开始做HRBP的，那个时候这个职位刚刚引入%%%中国。作为从前从事培训的人来说，很是陌生，因为没法把它和传统的六大模块对号入座。 详情

全球化、社交平台革命、移动技术和大数据的发展改变了2013年HR技术的格局。如果说2013年充满了变化，那么2014年就是决定掌控权的一年。专家预测了HR技术领域在未来的八个发展趋势。 详情

什么是“互联网+”？ 马化腾解释说，“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。 人力资源管理是否也能够被“互联网+”吗？答案当然是肯定的。首先我们先来看一下，2015年的人力资源管理趋势。 详情

面临着经济环境不确定性及市场竞争压力的不断增加，企业对人力资源部门提出了更高的要求，人力资源职能自身的转型迫在眉睫以应对来自内外部的挑战与压力。 汽车行业是近年来增长快、竞争激励同时受政策影响较大的行业。我们以汽车行业为例与大家一起分享人力资源转型的经验。 详情

伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对HR的重视程 度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。 详情

人力资源工作的职能应该从管理数据变得更有创造性。 目前，组织的运营环境中充满压力，它们需要实现竞争优势、股东价值、成本控制和盈利。与此相应的，公司认识到它们必须更快地修改和重设商业模式，这迫使高管慎重对待运营职能，例如人力资源和财务，看它们如何可以最好地为经营结果增加价值。 详情

薪酬福利是企业用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆，它一方面可以为员工提供生活保障，另一方面也是员工工作成就的一种体现，它永远是员工考虑 和关心的重要因素之一。因此，企业应该为员工提供有竞争力的薪酬福利，使其发挥出调动工作积极性和维持员工长期忠诚的重要作用。首先企业应注重薪酬的内部公平性问题。 详情

随着企业成本意识的增强，人力资源战略转型迫在眉睫。据调查显示，建立人力资源共享服务中心，能够节省大约20%到50%的人工成本。人力资源共享服务中心日益成为企业人力资源管理的一种趋势。然 而，面对“人力资源共享服务中心”这一概念，也许很多人仍然觉得陌生。究竟何为“人力资源共享服务中心”？它是如何运作的？通过何种途径实现人工成本的大量缩减？带着这些疑问，《人力资源管理》杂志社的记者采访了和致咨询公司的首席顾问羿平女士。 详情