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新竞争环境下的人力资源转型

观点文章2015-08-06/和致众成

面临着经济环境不确定性及市场竞争压力的不断增加,企业对人力资源部门提出了更高的要求,人力资源职能自身的转型迫在眉睫以应对来自内外部的挑战与压力。

汽车行业是近年来增长快、竞争激励同时受政策影响较大的行业。我们以汽车行业为例与大家一起分享人力资源转型的经验。

业务环境驱使人力资源转型

汽车行业是一个产品复杂,生产工艺、流程复杂的行业,所需资源众多,而且产品开发已不再局限于企业内部部门间的协同。

快3彩票而整个汽车业也是逐步从粗放式的规模经济向集约型的品牌经济转变,智能汽车将改变传统汽车的基本属性,颠覆并重构汽车价值链分布和产业链形态。这些对汽车业人才的挑战尤为严峻。

然而,整个汽车业的人才状况并不容乐观,表现为:

总量严重短缺,需求旺盛:快3彩票特别是两类人才:高级汽车设计研发人才和高级技工。据相关统计,欧美发达国家汽车行业,研发人才占比30%以上,我国8%。《中国汽车人才发展战略研究》报告,2015年汽车产业技术人员需求突破500万人。

流动频繁:人才的稀缺导致竞争激烈,汽车背景的各类工程师流动率高于销售、物流等热门人才流动率。研发类流失率10%+, 市场销售类8%。

人才结构不合理:非制造业(服务、市场等)人才占比过小。

薪酬持续增长:薪酬体系设计不够合理;缺乏员工职业生涯规划与管理,看不到发展前景;晋升渠道单一,发展通道不明。

这些都驱使着众多车企的人力资源必需要进行转型:

作为车企的人力资源,在外部环境挑战压力如此之大的情况下,时刻需要将精力关注在公司急需的关键人才,其数量结构如何,如何通过策略性措施弥补供给 与需求之间的差距,如何构建合理的激励机制,倡导绩效文化等,才能应对这些挑战,并在竞争中取胜。然而,当前大多数车企的人力资源把时间精 力不得不放在救火的事情上,忙着招聘、数人头、办离职手续,发工资、缴社保;而企业所面临的人才竞争与挑战就较难顾及应对了;

外资车企在2000年初就已经纷纷转型,在市场竞争中比较占优势的外资车企,例如奔驰自欧洲总部主动自发推进人力资源转型,再逐步扩展到全球。反观我们中国的车企,在10年后,随着市场变化加剧人才竞争逾发激烈后,逐渐开始考虑并推动人力资源转型。

这个转型是迫在眉睫的、势在必行的。

二、从“事务重心”到“战略重心”的人力资源转型

当前人力资源部的角色更多的处于日常事务处理者,而被公司高层寄予厚望的“战略伙伴”角色则较弱化,在面对汽车行业人才竞争的挑战 中无暇应战。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前,我们需要在“事务处理/文档记录”角色上取得更多的实际效能。

从“事务重心”到“战略重心”的转型,有两个动作。第一个是减少投入到程序性、事务性工作的时间与资源,但是有很多人在这里有一个误区,以为这些工作在向“战略重 心”转变的过程中不做了。但事实上不是不做了,而且要做得更好,只是在这方面的资源、时间和精力投入比较少。通过将人力资源事务性工作集中化、系统化、自动化,使人力资源管理工作的重心从行政事务性工作向以或略为导向的人力资本管理转移;

第二个动作,是通过知识转移、人力资源队伍结构性调整培养起一支现代化人力资源管理队伍,使人力资源管理人员有能力、更有精力为公司决策提供必要的或战略支撑。

在完成第一个动作时,可以通过两个手段:一个是通过管理手段和方法,成立人力资源共享服务中心,规范化人力资源的流程与操作规程,通过规模经济降低成本,使人力资源工作更有序化而不是时时处于救火状态;另一个是通过信息技术把人力资源工作流程 自动化,数据准确、报表自动统计,这样就减轻部门的资源投入。将收集到的信息通过整理分析能够为人力资源的战略决策提供决策依据。如果这两个手段可以同时使用,更易快速见效。

所谓共享服务中心就是将原来在分支机构、分公司中,比如汽车配件厂、动力总成、总装、各销售区域等机构中设定的人力资源工作,诸如员工入离职、算薪等工作集中起来在集团层面统一交 付。如果平均一个机构200多人,建立共享中心之后,就把这十多家机构里的十多个HR的算薪工作交给一个或两个人完成,这样就节约了大量的人力资源出来,也意味着成本的大量节约。

而另一个手段就是人力资源转型的信息化保障,这是中国车企人力资源都已经熟知,并已经有不同程度的推广与应用,本文就不再多述。

完成第一步后,可以释放出企业大量HR的时间与精力,可以让HR们能够有条件接触业务,能够为公司各个条线人才的选用育留是否得当提供HR的专业建议,以更好迎接汽车行业人才竞争的挑战,当然,这需要人力资源有战略性工作的意识与素质。

三、转型实施中的难点

在这个转型当中有三个非常重要的环节,也是转型过程中的难点:

第一点,降低企业事务性工作的比例,各家公司纷纷改造升级自身的HR信息系统,但究竟何种系统更合适?重点实施的是哪些模块?系统建设的周期多长时间 ?预算设置多少?如果建立共享服务中心,究竟哪些工作可以纳入及何时纳入到共享服务中心是合理的?如何让HR全体员工甚至广大员工清楚地了解到这件事情的必要性?这是是许多HR非常头痛的事情。所以,在转型之前的全面准确的诊断以回答上述问题是一项必要之举;

第二点,共享服务中心运营的有效性,许多企业认为,共享服务中心的建设只是简单的把相应的工作内容归集于一处办公即是建成共享服务中心。其实是忽略了共享服 务中心运营的重要性,如果在共享服务中心交付的服务水准不及在各个机构交付的水准,那么这个共享服务中心就不能赢得业务部门及员 工的认同,也就失去了存在的价值与意义。因此,事前需要有明确的HR共享服务中心的服务水准与绩效水平(SLA),并强化其运营的有效性,才能实现预期的设想;

第三点,要提高人力资源的专业素质,这个素质不仅仅是了解人力资源如何运营,如何操作。而是深入业务层面,了解并关注到所服务的每位员工的特性,其性格、特长点、 绩效水平、潜能之处。甚至家庭状况与当前工作情绪,并根据业务发展的需要,有效调整岗位职责分工,并尽最大可能做到人尽其才,为业务与人才发展提 供专业建议。上述问题,才是人力资源转型中困难最大的点,也是压力最大的点,因为最抵制转型的往往也是HR,传统HR已经非常习惯原有的工作内容与 性质,这种变化是传统工作的一种否定,能否迎接新的挑战、否定自已,创造一个崭新的HR是每位HR痛苦的心路历程,犹如凤凰涅盘浴火重生。但对于年 轻的HR来讲,这样的HR转型则为他们带来更广阔的职涯路径与发展空间,也更易展示HR在企业中的价值。

对于这三点来讲,依次是越来越困难,越来越复杂,因其涉及的因素非常多,彼此之间互相牵制。因此从转型时间来看,这将是一个长期持续的历 程,而不是一两年一促而成的,它需要有策略性的规划,通过分阶段分步骤的里程碑的方式来一步步推进转型的最终达成。

因此,对于长期性的转型过程,一定需要企业高管的支持的,因其涉及到系统上线的费用及相应组织调整;如果HR能是一个完整的团队,而不是分别向不同领导汇报,就更有利于转型的促成,而这一点更需要企业高管的支持与认同。

四、转型后的效用分析

一个简单的基准测算表明,在美国,通过实施共享服务,大型企业可以节约28%的人工成本。

然而非财务收益,诸如服务质量、一致性、业务支持的满意度、报表及整合性等则表现出更大的收益,但却更难以量化 其收益,特别是最大的非财务收益在于管理者能够实现其一直所期望的关注于对业务支持的活动中。相比较而言,共享服务所表现出的财务收益只占据了非常小的一部份。